1935 年，代田大夫在福冈市设立代田保护菌研究所，开始卖养乐多，距今养乐多商品已经存活了 82 年，虽然中间一度由于二战导致原材料上涨而中断，但这家企业却一直没破产。
专心琢磨一件事，打磨一个商品，做一个细分行业里的领袖!赛跑式角逐的逻辑是，打败一个对手会有一个新的对手出现，最后打败对手就成了目的，打败其他人的人最后也会被其他人打败。
养乐多的开创者代田稔了解这个市场规律，他开创益生菌市场，却不与对手短刃相见。
其他人在开发新产品，追求速度，无限度的扩充途径时，他仍然坚持他的生产方法：一个瓶子，一支队伍，一个有限的市场。
然而，养乐多在日本没被打败，在韩国没被打败，在台湾和香港也稳站市场，甚至到了中国，天天也能有超越 500 多万瓶的销量，只身闯遍天下 33 个国家和区域。
这种非常笨的方法，具备朴实的商业精神，不但让养乐多存活了82年，也让这个100毫升的红色瓶子，成为全球最牛的商品之一。
养乐多母亲：解决最后一公里问题怎么办最后一公里，一直让不少快消品头疼。
而养乐多，非常不错的防止了这种问题。
1963 年，养乐多在日本首创了家庭配送服务模式，这类配送员，都是一群平易近人的家庭主妇，她们被尊称为养乐多母亲。
养乐多母亲是养乐多至关要紧的销售主力军，除去商场、超市和零售店等传统途径，在全世界天天销售的 2800 万瓶养乐多当中，养乐多母亲的销售营业额接近三分之二。
为了增加养乐多母亲的收入，养乐多规定一个地区只出货一位养乐多母亲管理，每一个月除去保底的薪酬外，养乐多还将 50% 左右的价值奖励给养乐多母亲。
这种以人为连接点的配送方法，有很多好处。
第一，无论学会多少顾客，养乐多母亲们都记得了解，茨榢太太每次固定的配送商品是一板养乐多;芦田家的老太太喜欢养猫养植物;菅野家一共有 6 口人需要 4 板商品虽然配送中心为养乐多母亲都配备了统一的电子设施，用于记录每一个顾客的信息，但她们几乎无需打开电子设施就已了然于心。
第二，来自社会基层的养乐多母亲，更熟知与买家的交流方法，面对面的给买家输入肠胃膳食观念。
她们势如破竹：一个正常人每天只能完成 70 瓶任务，但平易近人的养乐多母亲却可以挖掘 150 多家订户。
蒙牛、伊利和光明都是养乐多在中国当地的角逐对手，这类对手在途径上有一个统一的特征：强烈依靠传统的商超途径，商超途径又依靠于代理商。
在中国的快消品市场，代理商有时可以理解为一台赚钱的机器，他们由于学会着海量的品牌，奉行铺市永无止境的方案，单一品牌非常难与买家产生直接的互动。
而养乐多非常不错的防止了这种掣肘。
养乐多母亲承担了城市经理和业务代表两种角色，她们是商品从工厂到买家的桥梁。
在由养乐多母亲构成的途径线上，没中间商，没复杂的营销、铺货和品项任务。
这种销售模式让养乐多尝到了甜头，养乐多在全球招募了8万多名养乐多母亲，在中国28个城市的33个配送中心，同样有着1500多名养乐多母亲。
单品打天下：一瓶养乐多只卖2.2元面对多口味、系列化、全方位开花的中国式市场逻辑，养乐多在乳类市场看上去特别另类。
养乐多中国从广东起步，只推出 100 毫升红色瓶子的低温乳酸菌饮料，与创造了1.5亿奇迹的太子奶和 10多种规格的常温乳酸菌角逐市场。
2011 年，凭着单品策略，养乐多在为数不多的28个城市，覆盖率不足对手的百分之一的状况下，销售额一举突破20亿元，坐稳低温乳酸菌市场的龙头。
为了制约野蛮成长的养乐多，蒙牛和伊利不约而同地瞄准养乐多的要害：商品单一，规格单一，诉求单一。
同样在2011年，蒙牛推出低温乳酸菌饮料优益C，伊利紧随其后，推出每益添。
中国乳业品牌奉行快时髦式的推广法则，以商品的迅速更新来制造市场的新鲜感，塑造自己在市场的引导者形象。
为了形成角逐差异，针对养乐多单一的代田干酪乳杆菌，蒙牛和伊利增加保加利亚菌、嗜酸乳杆菌和双歧杆菌等菌种，对养乐多推行群菌包围战术。
同时，针对养乐多70多年不变的每瓶含有100亿活菌的定义，故意将包装打上更高的300亿活菌标志。
多年来，养乐多都没调整过价格，5瓶装的卖11元，等于一瓶2.2元。
蒙牛和伊利瞄准这一点，紧紧咬住养乐多的2.2元，把价格定在2元或者更低，大打价格战。
蒙牛和伊利的参战，搅活了乳酸菌饮料这块被忽视的市场。
从2014年开始，娃哈哈、美乐多和好彩头等企业，纷纷拿出100毫升常温乳酸菌商品，参与到这场争夺乳酸菌饮料市场的战争中来。
养乐多丝毫没动摇，不但不增加新品，2.2元的零价格也是铁板钉钉，对于对手们包围式的多菌种方案，养乐多方案也是他强任他强。
去过日本养乐多总部都了解，它的商品涵盖常温液态奶、低温酸奶、低温益生菌、奶粉甚至黄油等数十个品种，但无论是在韩国还是在台湾，都见不到这类商品。
在日本，养乐多没雪印强大的技术资源;在韩国，没南阳乳业强大的商品组合力;在台湾，不如味全强大的资金资源;在内陆，也不如蒙牛和伊利强大的草原文化。
但养乐多还是成功了，它执拗一个道理：在浮躁的工业和信息化年代，专心琢磨一件事，打磨一个商品，做一个行业里的领袖。
后发制人：一个企业82年的存活奥义假如你问一位乳酸菌的途径商家，怎么样看待养乐多?答案会是：养乐多是一个长线商品，内陆的乳酸菌饮料更像是短线商品。
在这个讲速度的年代，跑快点就意味着能取得注意，取得覆盖率，取得销售额。
蒙牛只用了十年就把商品铺到全国每个乡村，伊利只用了五年就占据中国所有些超市终端。
与对手们相比，养乐多的速度是最慢的一个，至今也只不过学会了28个市场，不足其他人百分之一，城市以外，籍籍无名。
但，它在日本没被打败，在韩国没被打败，在台湾区域和香港也稳站了 50 多年，养乐多的策略并非要干掉对手。
在其他人都在忙着推新品、扩充途径的时候，它坚持一个瓶子，一支特别的队伍，深耕一个有限的市场。
对于养乐多而言，在国内市场打好销售基础仍是非常重要的，养乐多只有0.5% 的市场占有率，但中国有13亿人口。
但中国企业不这么觉得，尽管他们是乳酸菌行业的后来者，它们每天忙着打败买家，参与商业角逐，抢占市场占有率，拼得你死我活。
无情的角逐重压逼迫大量乳业品牌走上片面依靠价格角逐方案的道路，中国乳酸菌市场毫无悬念的陷入了内陆品牌固有些宿命。
在中国乳酸菌饮料伤害我们的同时，养乐多却逆流而上，收益增长率一度超越 30%，坐稳乳酸菌饮料第一的交椅。
很多研究者觉得，假如养乐多想要超越中国内陆任何一家乳企的规模，绝不是一件难事。
只须养乐多想，它可以一夜间铺开途径，丰富商品，拥有销售额超越500亿元的能力。
1935 年，代田大夫在福冈市设立代田保护菌研究所，开始卖养乐多，距今养乐多商品已经存活了 82 年，虽然中间一度由于二战导致原材料上涨而中断，但这家企业却一直没破产。
养乐多的长寿，就想多数日本百年企业一样，信奉后发优势和厚积薄发，这更是一种舍与得的智慧，蕴涵着知进知退、适可而止的辩证法，这对于大部分捞一把就死的中国企业而言是不拥有的。
商品走得慢，并未必走不远。
百年企业梦也一步之遥当然，关于养乐多还有很多有趣的故事。
譬如，养乐多每瓶的容量为100毫升，由于仰头喝一口约为30毫升，大家在3口左右就能喝完一瓶养乐多。
譬如，养乐多已经成为一种新的味形，有数十种以养乐多作为原材料的食物，譬如柠檬益力多、益力多牛油果奶昔，它们甚至被端上米其林餐桌。
又譬如它由于中文和粤语对yakult音译的不同，在珠三角区域商标为益力多，在上海与长三角区域则以养乐多的商标。
凭着数十年不变的100毫升红色小瓶子，独特的养乐多母亲配送队伍，与日本企业我行我素、不疾不徐的工匠精神，让 82 岁的养乐多创造奇迹，百年企业梦也一步之遥。
成功3年，崩盘3天。
如今中国，十几二十年的品牌比比皆是，而百年积淀的品牌却屈指可数。
做百年企业非常美好，但大伙却更想做一些现实的事，譬如在网络上炒点对点和比特币，在日常透支几十年去炒房，击鼓传花，不在楼市就在股市。
