这两年O2O火了，这其中的创业公司不乏有行业资深的创业团队，但更多的是行业背景经验不足，团队成员的职业历程也不算丰富，但因020的风口，资本的驱动吹起了人才泡沫。
我想不少开创者都和我一样都疼：目前的人如何这么贵，好人才如何这么少。
各公司到处挖人的盛况在几年前的团购市场过去出现，团购公司携带雄厚的资本，基于短期扩张的目的，到处用泡沫很大的高薪魅惑，与远高于被挖者的原职位职位和待遇，三级跳般的薪酬好似开心剂般促进候选人心动。
近两年这一情景则是集中体目前电子商务020范围，尤其是B轮之前初创和前两年迅速扩张期，尤为明显。
本人出身BAT，自03年起在阿里任职八年，目前的身份是一名连续创业人士，这双重历程让自己沉淀了一些体悟。
在电子商务范围摸爬滚打十二年，最后选择了泛电子商务及020人才垂直招聘的事业，创办电猴网，为帮助到更多的企业包含初创型的公司，可以在人才方面得到满足，我想这是我想去做也是能做到的一件事吧。
关于初创团队与人才，聊聊我的怎么看：尽管有一个理论是初创期要紧的是团队，但这个理论也并非适用于每一个创业团队身上，由于假如商业模式本身不拥有竞争优势，或开创者自己沉淀太单薄，与团队成员背景和理念差异太大等原因，会导致引进的人才无用武之地，甚至带来内部的不和谐和不团结，反而是埋下了团队危机的隐患。
另外，还有一个凸显的问题就是引进的资深人才，并没一个非常明确和具体的规范，再加上不少创业大家并不拥有独立判断人才的见地和经验，导致引进的人才与自己需要不对称，或不足以支撑其角色定位的状况频频出现，这种现象比较多的是从某大型平台公司挖到一名一线地推职员，来到创业团队做地推负责人;或从某技术公司挖到开发工程师，来到团队做技术总监甚至CTO等等。
之所以出现这样情形，来自于开创者本身职业历程不足，但又迫于进步的速度重压，只能使用适得其反的方法来撑起团队的高档职能结构，但却紧急忽略了一个重点：大平台的人才总是是职能分工细化，没做到肯定的管理职位状况下，总是是专业型人才，而非统筹型或管理型人才，也没办法满足创业初期应付各类突发事情及团队搭建的综合能力。
同时，不少的高档人才即使是有足够的实力和阅历，但也未必合适初创阶段的团队，导致另外一种资源不对称的状况出现，不只没推进进步速度，反而还拖慢了节奏甚至团队搭建进度。
对初创阶段的人才使用建议：
1，能找到有肯定知道的人，尽可能先选择这些优先，由于早期非常重要的是志同道合的创业拼搏理念。
2，早期的核心团队可以有分工，但不可以分工到太细，如此会把进展押宝到某个人身上，进展速度风险较大。
3，无论核心团队是什么样的分工和职能定位，但明确的头衔和职位不要在早期正式任命，也是为组织负责的体现。
4，选人时主如果看实战经验，而非理论理念，目前是信息共享年代，理念和理论是最没实战意义的了。
5，选定人后不要三级跳式的职能定位，建议比之前的职业背景高中一年级个层级的定位做起点，并留出空间是上策。
6，不要迷信大神大咖，高举高打的手法不合适创业初期，但大企业的中层主管经理及技术骨干比较务实和接地气。
7，无人眼光100%准确，假如使用后发现不足以担当，在判断精确的状况下，让其脱离本职能，不要拖沓，找到对其更适合的职能远比继续拖沓着好，由于时间宝贵。
8，早期的资历不深的老黄牛型成员，务必要让他们高速成长，并在将来找到适合的职能上委以重用，但也要明确当下需要拼到无人能敌，这是对组织最大的价值体现。
9，开创者早期做三件事：商业模式、找人用人、资本对接。
选人用人是一个持续不断要做的，但要不断找到出色并适合的人，出色未必适合，但适合的要变得越发出色。
以上是对初创公司选人方面的一些怎么看，与一路奔跑着的创始团队们共勉。
